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胡定寰博士的MBA教室 《市场营销管理篇》(1-12讲)
第一讲
怎样细分产品市场
现在几乎每一生产者都领会到市场的重要性，如果我们找不到适当的市场，即使有好产品，也不一定卖上理想的价格。最好的方法是在生产之前发现市场，按照市场要求确定生产，可以避免许多失误和损失。 一窝蜂地上生产是多年来我们最容易犯的错误。譬如猪肉价格提高了，全国各地都相竟增加养猪，地方干部也积极鼓励。造成的后果是来猪肉出现过剩，价格爆跌，养殖户成本抵不上卖价，只好忍痛杀母猪了。 为了避免这些事件重复发生，造成不必要的经济和精神损失，我们就需要学会研究市场。市场是由成千上万个消费者所组成，由于收入、性别、文化和生活环境不同，消费者在需求上的差异相当大。我们可以按照不同的需求特性来划分市场类型。 以奶制品为例。由于转变了认识，消费奶制品的人越来越多，需求正在迅猛增长。大城市的许多消费者每日喝奶，购奶方便，所以愿意消费营养较丰富然而保质期短的低温杀菌牛奶。中小城市消费者相对喝奶次数少一些，更容易接受那些便于保存的高温灭菌牛奶。农村居民购奶较困难，喜欢使用方便的奶粉。居住在我国的外国人或已经适应国外生活习惯的回国人员对奶酪和黄油有较多的需求。我们可以根据需求特点把奶制品细分为不同的市场。
细分市场的目的是为了根据我们所掌握的资源优势来确定产品市场，把市场限定在较小的范围内，从而更加有利于我们确定生产规模，产品特色，营销渠道和宣传促销方式。
我们细分产品市场时可以参考地理因素，如南方地区或是北方地区，人均收入较高的沿海地区还是收入一般的中西部地区。人口统计上的因素，如消费者的年龄层，文化程度或者收入状况。心理因素，消费者对生活的态度，性格和偏好等等。 细分产品市场工作不可轻视，直接关系到我们战略决策，事业的成功与失败。做好细分市场工作，可以按以下步骤进行： （1）收集资料。收集资料有多种途径，可以通过市场调研直接同消费者接触，掌握第一手资料，也可以利用国家公布的统计数据，专业研究人员的研究成果，散布在各种报刊杂志和网上的有关信息。 （2）分析资料。获得信息资料以后，需要对资料加以分析，把不同消费者进行市场归类，找出各市场的需求特性。这部分工作既可以根据我们的经验，也可以借助于一些电脑分析软件。 （3）评价工作。评价工作是对细分以后的市场进行评估，确定我们产品的目标市场。
最简单的细分市场方法是在图上进行，如图1－1根据消费者所在地区与收入两条件来划分市场。纵轴表示收入，横轴表示地区。A代表东部地区高收入消费者市场，I代表西部地区低收入消费者市场。这种方法可以类推导多种因素。 图1－1 细分市场图
思考题 1．请设计一张可以表示牛肉消费者特征的市场细分图。
第二讲
怎样评价和选择产品市场
前一讲我们已经学习了细分产品市场的方法，如果我们想为产品找到更好的市场，就必须学会怎样评价和选择产品市场。
在评价产品市场时，首先需要考虑市场的规模和发展潜力。如果市场的规模过小，就很难使我们企业充分发挥生产能力，增加利润。如果市场缺乏潜力，我们企业未来的发展空间将会受到很大限制。事实上，市场的大小是相对企业规模而言的，一个在雇佣5000名职工的企业看来是非常小的市场，对于只有5名职工的企业来说却非常之大了。 其次我们需要了解市场竞争状况。几乎所有的市场都存在竞争对手，或多或少会给我们的企业带来压力和威胁。要想在市场竞争中取胜就必须充分掌握竞争对手数量，他们的生产能力、技术水平、资金以及市场开发能力等情况。竞争对手中除了生产同类产品的企业外，还包括那些即将进入市场的潜在竞争对手和生产替代产品的企业。 第三，需要按照我们企业现有资源和发展目标来评价产品市场，研究什么样的市场可以同我们的中长期发展目标，资源以及市场开发能力相适应。
例如我们打算投资建设一个日产20吨饲料的工厂，事先必须研究这一市场范围内家畜和家禽的饲养总量，预测未来5年至10年的增减趋势；现存的饲料生产企业数，饲料品种和总生产能力；有多少家企业正在算进入同一市场；以及是否有存在其他的饲料代用产品。 正确地选择产品市场直接关系到我们企业的成败。产品市场包括单一产品市场和同类产品市场。单一产品市场是指一种产品的市场，如蛋鸡饲料市场。对于资金和生产能力有限的企业来说，选择单一产品市场是上选，有利于我们集中人力和物力做好和做大市场。同类产品市场是指生产工艺、技术和采用的原材料基本上接近的产品的市场。如蛋鸡饲料、肉鸡饲料、牛饲料和猪饲料等都可以属于同类产品。如果单一产品市场已经满足不了企业的生产能力，我们可以扩大产品的品种范围，发展系列或相近的产品。由单一产品市场进化到同一类产品市场的做法不仅投资少而且收效快，可以为我们节约较多的产品和市场开发方面的投入。 另一种方式是根据消费者的需求特性来选择市场，我们称之为特定消费群体市场。如我国多数农民家庭在饲养家畜和家禽，农民家庭饲养的特点是规模小，劳动力富裕和资金投入不多。如果我们的饲料生产企业选择了农民家庭作为的特定消费群体市场，就必须针对他们的特点开发产品和市场。相反，无差别市场是把所有的消费者都看成产品的销售对象。一些跨国大公司把他们产品的销售对象和范围都设定得非常广，针对所有的消费者。如进入我国饲料行业较早的正大集团。然而，采用无差别市场战略往往只适用于少数规模大，实力雄厚的大公司，对于一般企业来说，如果涉及市场的面过于宽广，会导致资金和精力分散，反而会削弱我们市场开发能力和增加企业风险。
第三讲
市场竞争
通过前面的学习，我们已经掌握了研究市场的方法。可是，对于一个成功的企业家来说还是远远不够的。在我国的70年代和80年代中期以前，由于物资非常缺乏，凡是生产出来的产品基本上都能够销售出去。可是80年代中期以后，特别是进入90年代，随着社会总生产能力增长，逐渐超过了社会总购买能力，产品出现了相对过剩，企业之间的竞争越演越烈，到了你死我活的地步。因此如果我们想要成为成功的中国企业家，就有必要掌握市场竞争中取胜的诀窍。我们计划在以后几讲中同大家一起讨论市场竞争问题。为了使大家较容易地掌握以后各讲的内容，我们先举一个顶新集团打响“康师傅”品牌的案例。 顶新集团原是一家生产食用油脂产品为主业的台湾企业，1989年进入大陆。当年在北京市场上推出了“顶好清香油”。由于对大陆市场缺乏认识，顶好清香油卖得不好，导致公司入不敷出。接着顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”和内蒙古投资蓖麻油项目，都以失败而告终。 1991年底，顶新集团开始瞄准了从未涉及过的方便面市场。中国大陆从80年代已经开始生产方便面，当时仅仅北京和广州两地就已经分别有了60和50条方便面生产线。问题是这些不同的厂和生产线生产出来的方便面的质量不高、包装简陋，生产企业又不注意宣传。顶新就瞄准了这个空档，把产品定位为一种味美价廉，价格在一至二元的方便面。市场目标是占领国产面和进口面之间的空档。他们推出了“康师傅”的品牌。1992年已经有不少港台商人想打开大陆的方便面市场，为了赶在前面，领先一步，顶新投入大量的资金用于品牌制作，广告宣传、产品质量、包装和营销的各个环节。首先在各种媒体上为“康师傅”品牌大作广告，形成了“铺天盖地”的地毯轰炸式，达到了家喻户晓的宣传目的。康师傅方便面在京津地区一炮打响。顶新集团乘胜追击，一举占领了全国许多城市。从1992年到1994年之间，对康师傅方便面的总投资规模达到25亿元，生产企业扩大到12家，遍布北京、天津、上海和广州等地，确立了方便面的霸主地位。2000年康师傅已拥有110条方便面生产线，产值达到200亿人民币。为了满足各地消费者的口味差异，开发出20余种不同口味的方便面产品。目前康师傅品牌的方便面占全国方便面市场47％份额，是所有品牌中的第一位。 顶新集团在方便面成功之后，又推出了茶饮料产品。在大陆茶饮料市场上旭日升已经捷足先登。为了争夺茶饮料市场，顶新集团不惜工本推出康师傅茶饮料的品牌形象。广告投入数额最大的2001年5月达到1803.7万元，全国26个城市的56个电视频道中都有康师傅茶饮料广告，而且在广告投放上精心策划。近年来，大陆饮料行业经历了地盘战、资本战和品牌战之后，进入流通渠道战阶段。顶新集团改变了传统的行销方式，采用对店铺的直销体系。目前康师傅茶饮料的销售人员达到2万人，掌握专卖店220万个。随着康师傅在茶饮料行业的异军突起，市场竞争的加剧，原来茶饮料的市场老大，旭日升公司的市场份额迅速从最初的70％降到今天的30％，而后起之秀的康师傅茶饮料同“统一”茶饮料共同占据了80％的市场份额。
思考题： 1．顶新集团采用何种竞争手段成功地打入方便面和茶饮料市场的？
第四讲
怎样确定竞争对手
我国古代军事家孙子认为，唯有充分掌握敌我双方的信息，才能有把握地战胜敌方。“知彼知己，百战不殆”。在今天的激烈商战中掌握竞争对手的信息，不仅有利于我们企业制定有效的市场战略，而且对于我们在商战中主动出击或被动防御都有重的大意义。
在我们收集信息前，首先需要确定谁是我们的竞争对手。有些竞争对手确定时非常简单，他们面对面地同我们争夺顾客和市场。如上海的一些超市集中在一起，甚至一街相隔。与此同时还存在着大量的，我们一眼看不出的潜在的竞争对手。潜在的竞争对手往往不容易识别，正是由于不容易识别，所以对我们的威胁更大。
我们可以从产品的角度来识别竞争对手，他们包括：（1）生产价格基本相同的同一种产品的企业。如北京市场上三元、光明、蒙牛和伊犁四家奶制品厂都在销售价格基本相同的鲜牛奶；（2）生产同一类产品的企业。如生产啤酒、黄酒、葡萄酒和白酒的企业；（3）提供效用或者功能基本相同产品的企业。如生产糕点、方便面、冷冻水饺企业，快餐店和餐馆之间。
另一种方法是从市场的角度来鉴别竞争对手。消费者由于收入不同，或者年龄、性别、受教育程度等方面的差异，对购买的商品有不同的要求。对于收入较低的消费者来说，主要考虑价格；而年轻的消费者却更加容易接受新产品。因此，我们可以根据消费者的特征和特性把他们划分为不同的消费群体，作为不同的市场来看待。从市场的角度寻找竞争对手，即观察是否有企业在同我们争夺同类消费者群体。
再则是从产业的角度寻找竞争对手。产业是由产品之间替代性比较高的企业组成的。产业可以分成食品加工产业、汽车产业、药品产业和化妆品产业等。同一产业内部的企业与企业之间存在竞争关系。值得我们注意的是，不同产业内的竞争状况截然不同。“被垄断的产业”内部一般不存在竞争。如国家规定只允许4家糖精企业生产，并规定了每家公司的糖精产量，他们之间不存在竞争。“单纯寡占产业”是指少数的生产同种产品的大企业占据某产业的全部生产。如我国的电讯产业。寡占产业内部的企业虽然不多，竞争却异常激烈，而且外部的一般企业不容易挤进去。“差别化产品的寡占产业”是指少数的几家企业占据了某种产品中的特殊种类的生产。如我国汽车行业中只有屈指可数的几家企业生产越野车。“垄断产品的竞争产业”是指在某产业中存在大量的企业，其中一部分企业拥有自己的特色，使得其他企业无法在这类产品上同他们竞争。对于座落在杭州西湖湖畔的百年老店“楼外楼”来说，虽然其他的餐馆也能够做出同样的美味佳肴，却抢不走他们的慕名而来的顾客。“完全竞争的产业”是指由大量的生产品质相同产品企业组成的产业。由于完全竞争的产业不存在质量和价格的差异，即使做广告宣称，所起的作用也是不大的。如市场上的普通食盐很少有人做宣传。
思考题： 1．我们企业在市场上有多少竞争对手，并把他们分类为产品竞争对手，市场竞争对手和产业竞争对手。
第五讲
了解和掌握竞争对手的市场战略
我们确定了竞争对手之后，在同他们争夺市场以前，我们还需要对他们有更深入的了解。我们需要了解和掌握竞争企业的市场战略，事业的目标，以及对他们的竞争力量做出比较客观的评价。
每一个企业必须有各自的市场战略。诚然，这些战略有可能由于外部形势的变化而有所改动。企业的市场战略包括产品质量，产品的特征，对象顾客，售后服务，价格政策，产品的流通渠道，广告和促销战略，原材料的购买战略和财务战略等等。我们要掌握竞争企业的市场战略，除了收集有关的信息以外，更加需要通过分析这些信息来了解和掌握他们的企业战略。 价格战略：顾客群由于收入上、习惯上和社会地位上的差异，对购买商品的价格反映不同。一般的顾客希望在质量得到保证的前提下购买价格相对便宜的产品。而对于高收入阶层来说，同价格相比，品牌更加重要。因此在价格战略上有些企业愿意采用长期的低价格来占领大规模的市场；而另外的一些企业希望通过高价值的产品来占领高利润的市场。虽然李福成肥牛肉的价格比普通牛肉高得多，仍然有顾客购买。 产品战略：有些企业采用多元化产品战略，生产同类产品的多种不同品种，或者大量的不同种类的产品。采用多元化产品战略的意义在于，如果一种产品市场发生困难，不会影响到企业的大部分其他产品的生产。另一类企业的产品战略是集中生产一种或者为数很少的几种产品。特点是可以把这些产品做好，做精，节省生产成本和其他成本。 新产品开发战略：有些企业从尽可能节约成本的角度研究和开发新产品，另外一些企业追求新产品的特色，创新，高品质。 财务战略：有些企业采用积极的财务战略，通过借用外部资源来迅速扩大生产规模，增加市场影响（如做电视广告）。另一类企业采用相对保守的无借款财务战略。 人力资源战略：有些企业通过促进销售人员之间的个人竞争来搞活市场营销，另外一些企业提倡发展稳定的销售网络，不至于过多依赖少数营销人员的力量。
企业市场战略可以通过二维空间市场战略示意图来简单表示。纵轴从下到上表示质量有低到高。横轴由左到右表示产品的品种由少到多。我们可以通过竞争企业的产品质量，价格和产品品种的数量，在图1－5中为他们的产品战略定位。
图1－5. 市场战略示意图
少 中 多 品种数量 思考题： 1．采用市场战略示意图为李福成牛肉做市场战略定位。
第六讲
怎样评价竞争对手的强弱 近年来企业之间的竞争越演越烈，几乎达到百炽化的程度。如果我们想在激烈的商战中保存自己或者兼并对手，就必须充分了解竞争对手的实力，识别他们的强弱。在此基础上才可能制定出更有效的攻防战略。关键是采用什么样的方法可以既便利又准确地对竞争对手做出客观的评价。 评价竞争对手强弱的最常用的方法是从数据资料着手，收集竞争对手最新的数据资料。内容主要包括：（1）销售额；（2）市场占有率；（3）现金流量；（4）新设备投资额；（5）设备的利用率等等。事实上获得竞争对手准确数据资料并非易事，因为所有的企业都有“防人之心”。即使有办法获得这些数据资料，所化费的成本也非常大。 最容易做到的方法是调查购买我们产品的顾客，获得第二手资料。这些资料对我们的分析有同样的实用价值。表6-1是调查顾客对ABC三企业评价的结果。从表中我们了解到B企业在各方面都表现的不错，而顾客对C企业的评价欠佳。
表6-1
顾客对ABC三企业的评价
进而，我们从表6-2中可以发现虽然A企业到目前为止的市场占有率最高，然而无论是市场占有率，品牌支持率还是产品购买率近年来都呈下降的趋势。B企业的三项指标显示出该企业正趋于提高和上升。然而C企业原先的市场份额与顾客支持率就不高，现在更显示出下降的趋势。
表6-2
产品市场占有率、品牌支持率和产品购买率
从上两表中我们可以比较清楚地看出，C企业是三企业中最弱的一家，而B企业由中转向强，而A企业由强开始走下坡路。 除了调查消费者以外，还有许多途径可以获得竞争对手的信息：（1）从竞争企业员工处获得信息。这方面的信息往往可以通过朋友之间的有意识交往和交谈过程中获得。还有一种方式是竞争对手企业的员工参加招聘面试，谈话中有可能透露一些重要的信息；（2）通过竞争对手的供货商或者销售商获得信息。一般这两部门的相关人员掌握较多的信息，由于是间接人士，谈话的顾虑少一些；（3）通过收集竞争对手发布的资料中寻找有用的信息，如广告、上网资料或者项目申请书等等；（4）通过研究产品来掌握竞争对手生产技术、生产成本方面的信息。 然而，在收集信息的过程中存在合法性和伦理道德问题。这是我们需要充分加以注意的。 思考题： 1．请通过表6－1和6－2来分析你们公司的三个主要竞争对手的情况。
第七讲
怎样制定主动出击战略 今天我国绝大部分产品市场的割据局面已经形成。如果我们打算闯入一个新市场，或者扩大产品的现有市场份额，就不得不挑起商战。如第三讲中讨论的顶新集团，他们就是在发动了积极的地盘战、资本战、品牌战和渠道战之后，才牢固地掌握大陆的方便面和茶饮料市场。怎样才能向竞争对手发起有效的攻击呢？这是所有企业经理都无法回避的现实的问题。 有备无患，战争的胜负往往取决于事前的准备工作。商战也不例外。在我们发动攻击之前，首先需要了解我们攻击对象的个性特征，以及他们将会对我们的攻击做出什么样的反应。从个性特征上来看，企业可以分为四种主要类型。（1）忍气吞声型，这类企业由于种种原因对于他人的攻击采取忍受的态度，通常不会给予积极的反击；（2）选择反击型，选择反击型的企业对于某种形式的进攻会做出强烈的反应，而对另外的一些攻击却置之不理。譬如有些企业面对竞争对手增加广告费用，扩大宣传等做法会采取“以闲代劳”的策略，而对于竞争对手的价格战，再大的损失他们也会奉陪到底；（3）疯狂型，这类企业属于攻击型企业，经常主动出击，伺机兼并弱小的竞争对手。疯狂型企业进攻或者防守往往不择手段，反应激烈，非争得你死我活不可；（4）不可预测型，这类企业的战略行踪无常，有时保持沉默，有的时候会做出突然的激烈举动。在四种竞争对手中特别需要注意疯狂型，对这类竞争对手必须谨慎对待。 确定商战攻击对象是需要按照实际情况而定，在一般情况下，我们制定攻击战略的原则有三条： （1）避强求弱。绝大部分的企业都把弱小企业作为攻击对象，因为攻击弱小者比较实惠，投入的资源和时间少，却较容易获得他们的市场份额。不足之处是同弱小企业竞争对改善我们的生产技术水平，经营管理能力等方面不会有较大的益处。 （2）远交近攻。舍远求近是战国时代秦国采用的积极战略，正是通过这项有效的战略，使得边远和落后的秦国建立霸业，一统天下。在这里讨论的“远”和“近”有两层含义，其一是指双方产品的替代性，其二是指双方市场范围的距离。远交近攻的战略就是对那些产品替代性差，我们不打算介入市场内的企业采取友好合作的战略；对产品类似，市场位置接近的企业发动积极攻击。因为攻击的目的主要是为了有效地利用攻占下来的市场份额。 （3）联善攻恶。竞争可以说是企业的永恒题目。只要同一部门内有复数企业存在，竞争是难以避免的。竞争的积极意义在于促进企业进步和发展。然而，竞争对手之间还存在一定的游戏规则，包括：a.按照生产成本合理设定产品的价格；b.通过降低生产成本、增加产品品种或者提高质量来同对手竞争；c.不采取非常规手段获得市场份额；d.不采取过份冒风险行动；e.考虑到整个产业的平衡发展，不过度地进行设备投资；f.按照行业的规则办事，等等。自觉地遵守游戏规则的企业为“善的企业”，有意识地破坏游戏规则的企业为“恶的企业”。作为有正义感的企业必须同善的企业建立友好的协作关系，针对恶的企业采取的破坏规则的行动进行坚决的斗争。这样才能够形成我们企业良好的外部竞争环境，才能够有利于企业的持续发展。 思考题： 1．请分析“顶新集团”方便面和茶饮料进攻战略的特点。
第八讲
怎样开发新的产品
某种鸡公司的董事长Y先生来找我，说现在的生意越来越不好做，不仅利润非常薄，而且赖帐的人多，产品卖出去以后，常常收不回钱来。他打算投资几百万元来转产其它的，风险小、利润高的产品。问题是他想知道什么样的产品最适合他公司现在去做。其实Y先生的现象非常普遍。在当前市场竞争激烈，生产和流通利润都不见好的大形势下，许多企业的经营者都感到非常吃力。他们手上的业务如同“鸡肋”，“食之无味，弃之不舍”。想找一个新产品，却不知道从何处下手。
世界上任何事物都遵循生成，生长、壮大、衰老和死亡的规律。同样人类对产品的需求和满足人类需求的产品也遵循这条规律它。我们称它们为需求周期和产品周期。我们对某类产品的需求周期比较长，而满足这些需求的产品周期就比较短。在一个需求周期中可能会出现数个甚至数十数百个产品的出生，生长、壮大、衰老和死亡的过程。
如果我们想要在现有生意的基础上，再开发新的产品或者新的业务，会有多种选择。我们可以引进满足同原产品相同需求的新产品，也可以介入完全不同的新领域。我们做出决策的最主要的依据该是，企业利润最大化和社会效益最大化。可是，如果我们选择了一个不太熟悉的行业或产品，由于缺乏经验，往往是投入多，风险大。有很多知名度很高的企业正由于盲目地采用多元化战略，把战线拉得过长而被拖垮，甚至破产的。
对于一个企业来说，寻找新的业务或者产品的最简单的做法，在原有的基础上开发和采用新产品，逐渐地用它们取代旧产品。这样做的好处是，可以充分利用现有的生产设备、技术、熟练劳动力和销售网络，以及在原来消费者中认知――熟面孔。从图8-1中我们可以了解到，消费者的需求曲线可以延长很长的时间，在这周期内，我们可以不断推出新产品来逐渐替代旧产品，拉动消费者的购买欲望。 Y先生的种鸡公司一直采用国外开发的肉鸡品种。肉鸡虽然有生长周期短的优点。可是这种鸡肉味同嚼蜡，除了可用于炸鸡以外，既不适合炖汤、红烧，用来爆炒鸡丁和鸡片，味道又一点都不鲜美，久而久之，持有与洋人不同文化品味的国人就越来越对肉鸡敬而远之了。如果出口不顺的话，Y先生产品的生意当然就越做越小。事实上，国人对鸡肉的需求随着经济发展，收入提高还正处于上升阶段。如果Y先生能够推出新一代肉鸡产品� | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
